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三菱電機は過去に6人もの方がパワハラ等で亡くなっています 2019年8月の新入社員が亡くなった件で、同社は職場風土改革プログラムを推進すると言っていますがなぜ今まで対策をしなかったんでしょうか？ 弊社にも10の事業本部があり、それぞれに商売の強みは異なります。技術オリエンテッドなのか、ロケーションなのか、人なのか、商流なのか、あるいは他社とのコラボレーションなのか。そのうえで、三菱電機全体として、ほどよいグローバルタレントマネジメントの形とは何なのか？ を、やらないことも含めて議論をスタートしました。他にはエレベーター・エスカレーター事業部門なども、現地の人がトップになっているケースは比較的多いです。しかし、海外展開の歴史が長いからタッチしづらいことはないと思います。買収したばかりの会社などは、最初は立ち入りづらいこともあるかもしれないので、人事だけでなく資本政策などさまざまな施策も絡めて考えていかねばなりません。弊社は、買収した後に長い時間を掛けて徐々に資本比率を高めることが多いです。なお、経営陣を巻き込むというのは、我々にとっても意味があります。研修に顔を出してもらい、受講者の白熱した議論や想いに触れてもらって「これはなかなかよい施策だな」と評価されれば、次の施策も進めやすくなります。プログラムの詳細設計や、実施途中での路線修正などは機動的に行ったので、各事業本部に意見を聞きつつも事務局の基本コンセプトは大事にできたと思います。よい人選に恵まれて、第一回のMGEPは非常に質が高いものになりました。現地を経験したからこそ見えることは本当に多いです。肌感覚で現地の様子を感じておかないと、現地で本当に何が必要なのか分かりません。ただ、今では帰国して3年以上経ってしまいましたので、もう「現地を知っている」とは言い難くなってきました。現場感覚から遊離しないようにすることは、今も昔も大きな課題です。三菱電機株式会社のタレントマネジメント及び海外拠点リーダーの育成施策について、同社の人事部 国際人事グループ 専任 永易 大輔氏からお話を伺いました。株式会社グロービス グローバルエデュケーション マネジャー 中島 淑雄がインタビューいたします。Excelファイルの内容は、たとえばこのポジションにはどのような人がいるのか？ その人の属性情報は何か？ ポジションの後継者候補に誰がいるのか？ などです。全情報が記載されるとは限らず、回答がブランクで帰ってくることもありますが、現地側の思いが強いと、きっちりと埋まって来ます。このように、まずは小さくはじめました。タレントマネジメントといってもさまざまなステップがありますよね。選抜、評価、育成、配置、そこからまた有望な人材を選抜して…と、ぐるぐる回っていきます。もし本社の人事部門が事業部門の個別人事配置や評価について口を出そうとすると抵抗に遭うかもしれません。しかし、研修だとわりと入っていきやすい。嫌ならその研修に派遣しなければいいだけですし。そして結果的に、「育成からはじめる」ことは、弊社のグローバルタレントマネジメントを進めるうえで戦略的にも理に適っていたことでした。さらに拘ったのは、「三菱電機としての」リーダーを作ることです。ヘッドハンティングでよそから来た人持ってきた社長に、いきなり我々の拠点経営を任せられるかというと、簡単ではありません。拠点それぞれに現場があり、風土や文化があります。弊社はローカル採用で長く働いている方も多いです。いきなり外から来た人が、日々の判断含めて適切なマネジメントができるのか。どの選択肢も大事なように見える局面において、三菱電機だったらこれが大事だよね、という意思決定ができるのか。そう考えると、三菱電機らしさを理解した、三菱電機グループでやっていく覚悟をもった経営者を作ることが大切だと思いました。その結果、MGEPの設計についてグロービスと議論していく中で、「軸」と「型」というキーワードが作られました。もし仮に「何でも好きな仕事やっていいよ」と言われたら、久しぶりに国内の工場人事を思い出したいですね。もう10年近く国内の工場を離れているので、自分の原点をもう一度確保しておきたい。これからまだまだ海外と仕事することもあると思いますが、もし自分の原点を忘れてしまうと、三菱電機はこういう会社ですよ、と腹の底から説得力を持って伝えられなくなる気がしますので。組織や人材のあるべき姿は、地域ごとの振れ幅があって良いものだと思います。三菱電機の人事トータルとして理想を語るとすれば、それぞれの地域で、雇用を提供できていること。家族を養っていけること。ビジネスを通じて、現地社会の発展に役立てること。それが叶うのであれば本当に嬉しいことだと思います。グローバルというのは究極的にはローカルの集合体ですから、現地の社会で生きていく、必要とされていくというのはそのようなことだと思います。そして、適正な利潤を生み出して、サステナブルな形で活動・存続していくことだと思います。弊社は事業本部（タテ）が強い会社です。その中で、全社横通しでグローバルタレントマネジメントを進めるための戦術としては、「まずできるところからはじめよう」となります。つまりすべての事業本部で等しく進めるのではなく、比較的そのようなことに理解して貰えるところをモデルケースとしてスタートしました。永易様はじめ、国際人事の方々がMGEPに注入した想いとは、具体的にどのようなものでしょうか？上司がその気になってきたら、大きな方向性は上司に理解してもらいつつ、細かいところは自分がやればいい。そして、その過程で現地のHRや事業部門のHRの方々に想いを伝えて、少しずつ信者を増やしていくことではないでしょうか。私の場合、前任の方々の蓄積がありましたので、それもうまく活かすことができたのは、本当に幸運だったと思います。株式会社グロービス グローバルエデュケーション マネジャー 中島 淑雄まずは大まかなモビリティ（人事異動）のポリシー策定が必要だと思います。たとえば、事業をずっとやってきてトップになった人は、どうしても商売第一に考えがちです。そういった人が研修への参加によって、人の育成にも視野が広くなったり、所属する会社のコンプライアンス体制といった経営的な課題に意識が向いたりしています。周囲から評価する声が聞こえてくる人については、じゃあまた次の機会を作ろうか、という検討にもつながっていきます。たとえば現地法人の社長やその下の階層にどのような人がいるのか、各事業部の手間にならない範囲で調査を進めました。弊社の海外拠点は他社に比べ、経営の自主性、任せている範囲が大きいと感じています。それはそれでよいのですが、単なる放任になってもいけません。本社として知りたい範囲を明示したうえで、まずは誰がいるのかを知りましょう、となりました。大まかなプログラム内容は事前に決めたうえで、詳細の設計前に参加者の募集を始めました。参加者によって、研修の中身も変わってくると考えたのです。グロービスをパートナーに選んだ大きな理由も、「熱を伝える」にあります。以前、バンコクやシンガポールでグロービスに研修をやってもらっていました。グロービスだったら、ああいう講師だったら熱を伝えてくれるだろう、というイメージを持っていました。一口にグローバルでタレントマネジメントをやるといっても、会社によって考え方は異なると思います。なぜならビジネス、商売の強みがどこにあるかが違うからです。その時の上司は、人事という仕事の対象である「人」をどのように捉えるのか、そして今回の配置転換とどう折り合いを付けていくのか、そんな風に、いつも大義を考えさせてくれました。大義にもとると考えたときには、経営陣に具申して話を通してくれました。そのような上司は本当にすばらしいと思います。そこで日本に帰ってからは、海外の人向けに、事例やストーリーで企業理念とは何かを伝える30分くらいの長編のビデオ制作にかかわったり、企業理念をグローバルで浸透させるための研修ツールを作ったりしました。またタレントマネジメントについては、本社側できちんとした概念を作って世界に展開しないといけませんし、日本国内のタレントプールとどう連携させるかという視点も大事です。もともとシンガポールにいたころにそういうことを喧々諤々（けんけんがくがく）議論していましたので、いざ帰国して本社内でその論点が浮上していたところに、自分なりの考えをぶつけることができました。選抜研修をするときいつも心配になるのは、「はたして最少催行人数に達するだろうか？」「本当に適した人が来てくれるのだろうか？」ということです。最後まで不安でしたが、各事業本部の人事が現地拠点ともよく連携をとってくれて、現地トップにプロモーション予定の人など、各地域からバランスよく、バッチリ適した人が来てくれることになりました。たとえば企業理念について、現地のHRマネージャーからは、「文言が一般的すぎて具体的なイメージがわかりにくい」「きちんと教育して理解する方法を確立してほしい」といった声を聞くことが多かったのです。日本に長く居る人には、飲み会などで先輩の体験談や武勇伝を聞かされるなど、ストーリーで理念を聞く機会があります。子供に絵本を読み聞かせて人生哲学を学ばせるように、思いを伝えるのにストーリー仕立ては効果的です。三菱電機株式会社 人事部 国際人事グループ 専任 永易 大輔氏会社は従業員だけではなくて、従業員の家族の人生も預かっています。子供や要介護の親がいるかもしれない。たとえ最終的な判断が厳しいものになるにせよ、判断に至る過程でそこに想いを巡らせられない人事はいけません。古臭いのかもしれませんが、これは三菱電機の人事のDNAなのかもしれないと思っています。しかし事業部門を飛び越えた人事になると、その機能・権限を誰に持たせるのかという話になりますし、コーディネーション機能も必要になります。そして、Excelで情報を集める流れが定着した後に、徐々にシステムに置き換えていきました。このような取り組みは誰かが汗水かいて頑張り続けるのではなく、はじめは少しずつでも継続させ、徐々に自律的に回っていく仕組みにする必要があると思っています。また、海外拠点の管理者層の中にも自分が入社した拠点のことしか知らないなど、三菱電機の全体像を知らない人がまだまだ多い、という課題もあります。かつて、自動車の電装品を扱っている拠点では「三菱電機は電装品メーカーだ」といった誤った認識をもつ人さえいたと聞いたことがあります。 三菱電機ビルテクノサービスの社員・元社員のクチコミから、退職理由・離職率・転職のきっかけを徹底分析！就活の面接・選考やob訪問だけではわからない、退職者のリアルな声やブラック企業に関する実情を、豊富なクチコミと評点で比較できます。 三菱電機株式会社のタレントマネジメント及び海外拠点リーダーの育成施策について、同社の人事部 国際人事グループ 専任 永易 大輔氏からお話を伺いました。株式会社グロービス グローバルエデュケーション マネジャー 中島 淑雄がインタビューいたします。
三菱電機は過去に6人もの方がパワハラ等で亡くなっています 2019年8月の新入社員が亡くなった件で、同社は職場風土改革プログラムを推進すると言っていますがなぜ今まで対策をしなかったんでしょうか？ 弊社にも10の事業本部があり、それぞれに商売の強みは異なります。技術オリエンテッドなのか、ロケーションなのか、人なのか、商流なのか、あるいは他社とのコラボレーションなのか。そのうえで、三菱電機全体として、ほどよいグローバルタレントマネジメントの形とは何なのか？ を、やらないことも含めて議論をスタートしました。他にはエレベーター・エスカレーター事業部門なども、現地の人がトップになっているケースは比較的多いです。しかし、海外展開の歴史が長いからタッチしづらいことはないと思います。買収したばかりの会社などは、最初は立ち入りづらいこともあるかもしれないので、人事だけでなく資本政策などさまざまな施策も絡めて考えていかねばなりません。弊社は、買収した後に長い時間を掛けて徐々に資本比率を高めることが多いです。なお、経営陣を巻き込むというのは、我々にとっても意味があります。研修に顔を出してもらい、受講者の白熱した議論や想いに触れてもらって「これはなかなかよい施策だな」と評価されれば、次の施策も進めやすくなります。プログラムの詳細設計や、実施途中での路線修正などは機動的に行ったので、各事業本部に意見を聞きつつも事務局の基本コンセプトは大事にできたと思います。よい人選に恵まれて、第一回のMGEPは非常に質が高いものになりました。現地を経験したからこそ見えることは本当に多いです。肌感覚で現地の様子を感じておかないと、現地で本当に何が必要なのか分かりません。ただ、今では帰国して3年以上経ってしまいましたので、もう「現地を知っている」とは言い難くなってきました。現場感覚から遊離しないようにすることは、今も昔も大きな課題です。三菱電機株式会社のタレントマネジメント及び海外拠点リーダーの育成施策について、同社の人事部 国際人事グループ 専任 永易 大輔氏からお話を伺いました。株式会社グロービス グローバルエデュケーション マネジャー 中島 淑雄がインタビューいたします。Excelファイルの内容は、たとえばこのポジションにはどのような人がいるのか？ その人の属性情報は何か？ ポジションの後継者候補に誰がいるのか？ などです。全情報が記載されるとは限らず、回答がブランクで帰ってくることもありますが、現地側の思いが強いと、きっちりと埋まって来ます。このように、まずは小さくはじめました。タレントマネジメントといってもさまざまなステップがありますよね。選抜、評価、育成、配置、そこからまた有望な人材を選抜して…と、ぐるぐる回っていきます。もし本社の人事部門が事業部門の個別人事配置や評価について口を出そうとすると抵抗に遭うかもしれません。しかし、研修だとわりと入っていきやすい。嫌ならその研修に派遣しなければいいだけですし。そして結果的に、「育成からはじめる」ことは、弊社のグローバルタレントマネジメントを進めるうえで戦略的にも理に適っていたことでした。さらに拘ったのは、「三菱電機としての」リーダーを作ることです。ヘッドハンティングでよそから来た人持ってきた社長に、いきなり我々の拠点経営を任せられるかというと、簡単ではありません。拠点それぞれに現場があり、風土や文化があります。弊社はローカル採用で長く働いている方も多いです。いきなり外から来た人が、日々の判断含めて適切なマネジメントができるのか。どの選択肢も大事なように見える局面において、三菱電機だったらこれが大事だよね、という意思決定ができるのか。そう考えると、三菱電機らしさを理解した、三菱電機グループでやっていく覚悟をもった経営者を作ることが大切だと思いました。その結果、MGEPの設計についてグロービスと議論していく中で、「軸」と「型」というキーワードが作られました。もし仮に「何でも好きな仕事やっていいよ」と言われたら、久しぶりに国内の工場人事を思い出したいですね。もう10年近く国内の工場を離れているので、自分の原点をもう一度確保しておきたい。これからまだまだ海外と仕事することもあると思いますが、もし自分の原点を忘れてしまうと、三菱電機はこういう会社ですよ、と腹の底から説得力を持って伝えられなくなる気がしますので。組織や人材のあるべき姿は、地域ごとの振れ幅があって良いものだと思います。三菱電機の人事トータルとして理想を語るとすれば、それぞれの地域で、雇用を提供できていること。家族を養っていけること。ビジネスを通じて、現地社会の発展に役立てること。それが叶うのであれば本当に嬉しいことだと思います。グローバルというのは究極的にはローカルの集合体ですから、現地の社会で生きていく、必要とされていくというのはそのようなことだと思います。そして、適正な利潤を生み出して、サステナブルな形で活動・存続していくことだと思います。弊社は事業本部（タテ）が強い会社です。その中で、全社横通しでグローバルタレントマネジメントを進めるための戦術としては、「まずできるところからはじめよう」となります。つまりすべての事業本部で等しく進めるのではなく、比較的そのようなことに理解して貰えるところをモデルケースとしてスタートしました。永易様はじめ、国際人事の方々がMGEPに注入した想いとは、具体的にどのようなものでしょうか？上司がその気になってきたら、大きな方向性は上司に理解してもらいつつ、細かいところは自分がやればいい。そして、その過程で現地のHRや事業部門のHRの方々に想いを伝えて、少しずつ信者を増やしていくことではないでしょうか。私の場合、前任の方々の蓄積がありましたので、それもうまく活かすことができたのは、本当に幸運だったと思います。株式会社グロービス グローバルエデュケーション マネジャー 中島 淑雄まずは大まかなモビリティ（人事異動）のポリシー策定が必要だと思います。たとえば、事業をずっとやってきてトップになった人は、どうしても商売第一に考えがちです。そういった人が研修への参加によって、人の育成にも視野が広くなったり、所属する会社のコンプライアンス体制といった経営的な課題に意識が向いたりしています。周囲から評価する声が聞こえてくる人については、じゃあまた次の機会を作ろうか、という検討にもつながっていきます。たとえば現地法人の社長やその下の階層にどのような人がいるのか、各事業部の手間にならない範囲で調査を進めました。弊社の海外拠点は他社に比べ、経営の自主性、任せている範囲が大きいと感じています。それはそれでよいのですが、単なる放任になってもいけません。本社として知りたい範囲を明示したうえで、まずは誰がいるのかを知りましょう、となりました。大まかなプログラム内容は事前に決めたうえで、詳細の設計前に参加者の募集を始めました。参加者によって、研修の中身も変わってくると考えたのです。グロービスをパートナーに選んだ大きな理由も、「熱を伝える」にあります。以前、バンコクやシンガポールでグロービスに研修をやってもらっていました。グロービスだったら、ああいう講師だったら熱を伝えてくれるだろう、というイメージを持っていました。一口にグローバルでタレントマネジメントをやるといっても、会社によって考え方は異なると思います。なぜならビジネス、商売の強みがどこにあるかが違うからです。その時の上司は、人事という仕事の対象である「人」をどのように捉えるのか、そして今回の配置転換とどう折り合いを付けていくのか、そんな風に、いつも大義を考えさせてくれました。大義にもとると考えたときには、経営陣に具申して話を通してくれました。そのような上司は本当にすばらしいと思います。そこで日本に帰ってからは、海外の人向けに、事例やストーリーで企業理念とは何かを伝える30分くらいの長編のビデオ制作にかかわったり、企業理念をグローバルで浸透させるための研修ツールを作ったりしました。またタレントマネジメントについては、本社側できちんとした概念を作って世界に展開しないといけませんし、日本国内のタレントプールとどう連携させるかという視点も大事です。もともとシンガポールにいたころにそういうことを喧々諤々（けんけんがくがく）議論していましたので、いざ帰国して本社内でその論点が浮上していたところに、自分なりの考えをぶつけることができました。選抜研修をするときいつも心配になるのは、「はたして最少催行人数に達するだろうか？」「本当に適した人が来てくれるのだろうか？」ということです。最後まで不安でしたが、各事業本部の人事が現地拠点ともよく連携をとってくれて、現地トップにプロモーション予定の人など、各地域からバランスよく、バッチリ適した人が来てくれることになりました。たとえば企業理念について、現地のHRマネージャーからは、「文言が一般的すぎて具体的なイメージがわかりにくい」「きちんと教育して理解する方法を確立してほしい」といった声を聞くことが多かったのです。日本に長く居る人には、飲み会などで先輩の体験談や武勇伝を聞かされるなど、ストーリーで理念を聞く機会があります。子供に絵本を読み聞かせて人生哲学を学ばせるように、思いを伝えるのにストーリー仕立ては効果的です。三菱電機株式会社 人事部 国際人事グループ 専任 永易 大輔氏会社は従業員だけではなくて、従業員の家族の人生も預かっています。子供や要介護の親がいるかもしれない。たとえ最終的な判断が厳しいものになるにせよ、判断に至る過程でそこに想いを巡らせられない人事はいけません。古臭いのかもしれませんが、これは三菱電機の人事のDNAなのかもしれないと思っています。しかし事業部門を飛び越えた人事になると、その機能・権限を誰に持たせるのかという話になりますし、コーディネーション機能も必要になります。そして、Excelで情報を集める流れが定着した後に、徐々にシステムに置き換えていきました。このような取り組みは誰かが汗水かいて頑張り続けるのではなく、はじめは少しずつでも継続させ、徐々に自律的に回っていく仕組みにする必要があると思っています。また、海外拠点の管理者層の中にも自分が入社した拠点のことしか知らないなど、三菱電機の全体像を知らない人がまだまだ多い、という課題もあります。かつて、自動車の電装品を扱っている拠点では「三菱電機は電装品メーカーだ」といった誤った認識をもつ人さえいたと聞いたことがあります。 三菱電機ビルテクノサービスの社員・元社員のクチコミから、退職理由・離職率・転職のきっかけを徹底分析！就活の面接・選考やob訪問だけではわからない、退職者のリアルな声やブラック企業に関する実情を、豊富なクチコミと評点で比較できます。 三菱電機株式会社のタレントマネジメント及び海外拠点リーダーの育成施策について、同社の人事部 国際人事グループ 専任 永易 大輔氏からお話を伺いました。株式会社グロービス グローバルエデュケーション マネジャー 中島 淑雄がインタビューいたします。